雷军的野心时代：小米在中国商业史上该被如何书写？

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　　担心掉队，不停补课。

　　小米走出低谷后，雷军依然没有绝对的安全感。

　　他要思考十年后的小米是怎样一家公司，以及他和这家公司在中国商业史上该被如何书写。

　　这关乎雷军的墓志铭。

　　文｜《中国企业家》记者 李亚婷    编辑｜翟文婷

　　两天前还在乌镇把酒言欢的雷军，美国时间12月5日已经站在了高通年度新品发布的现场。“小米下一代旗舰手机将搭载最新的骁龙845”，雷军志在必得。

　　不到十分钟的演讲，雷军介绍了小米MIX 2、新零售、IoT平台、国际化、专利。他想尽可能全面地表达小米到底是怎样一家公司。在众多供应链合作伙伴面前，他还抛出一连串好消息。“我最自豪的是，第三季度小米增长率达到102.6%。”

　　小米回来了，那个斗志昂扬的雷军也回来了。

　　衡量企业家状态是否在线的一个重要信号是，看他如何在公开场合表达对企业未来的期许。“小米2018年有99%的可能性进入世界500强”，“十年后，小米有50%的可能性营收过万亿”，“那时，小米可能成为中国品牌、中国制造的代言人”。很难想象这些略显轻狂之语均出自雷军之口。

　　雷军接受《中国企业家》专访当天，正是小米之家深圳旗舰店开业之日。经过一个上午的开业庆典，他似乎有些疲倦，要了一杯咖啡陷在沙发里，聊起上述小米愿景引起热议，他忍不住解释，“大家老觉得我好像很狂妄，其实我是挺低调的一个人。”

　　实际上，那天上午的雷军兴奋得有些反常。露天演讲时，他的声音不时被围观粉丝的阵阵欢呼声所打断。随后的群访环节，他包揽了大部分提问，且尽可能回答得详细清楚。主持人宣布结束后，他还停下离去的脚步，不厌其烦地解答记者的追问。

　　就在去年夏天，雷军在闭门会上还承认，“这段时间是我们的一个谷底。”关于小米是不是掉队的声音，不绝于耳。就连一向忠诚的米粉，也因为产品没有达到预期而表露出失望。这些雷军都知道，“我们被骂惨了”。

　　手机行业的残酷在于，一旦下滑就是一条不归路，过去几年锐减的手机品牌数就是最好的佐证。如今，华为、小米、OPPO、vivo、苹果占据超过70%的市场份额，头部效应越来越明显。更重要的是，迄今为止还没有哪个被淘汰的选手再次站到赛场。小米是个例外。

　　不到三年，小米便划出一条下滑又触底反弹的反抛物线：首开全面屏先河，MIX 2赢得良好的口碑，线下店做得风生水起。雷军用行动力在验证小米的核心商业模式，小米首先是一家手机公司，还是一家新零售公司。

　　事实上，复苏比预想中来得要早，在雷军的时间表中，小米或许在2018年开始反弹。2017年尚未结束，小米已经拿下几个“史上第一”。9月份开始，连续三个月月交付突破1000万台，截止到10月，年度出货量超过7000万，也是在当月，小米营收破千亿。

　　破千亿，是雷军在今年年初提出的“小目标”，“那个时候我就知道补课补得差不多了。”雷军性格骄傲，2016年初小米滑入低谷，他提出口号“开心就好”。他是在让自己放松，让员工放松，一旦势头回来，他又对员工说，“小米最坏的时候已经过去了”。

　　“过去两年我们被蹂躏得不行，都说小米要关门了。”走出低谷后的雷军主动自嘲，甚至有问题在他看来是一件好事，“说明公司足够有活力，要是没问题了，这个公司估计也不行了。现在我们的问题很多，重点是怎么找到关键的那两三个问题。”

　　互联网观察家洪波在《劳模雷军》一文中如是解读，“劳模这个外号除了赞许他的工作够努力、够认真、够投入外，还含有无趣、乏味、没有业余时间和业余爱好的意思。他的形象永远都是平面的、平淡的、缺乏变化的，就像一部没有剧情、没有冲突、没有意外的电影。”

　　雷军开始挣脱这种人设限制。试水新零售被传统从业者质疑，还被批评小米胡来。雷军当没听见，回击说，就是要通过这种方式激活产业。“在中国不能讲理论，你要像鲶鱼一样，进去一搅和，他们就活了。”

　　当被问及接下来的重点方向时，雷军收起笑容，“继续补课，后年才是冲锋”。

　　新零售拯救小米？

　　过去两年小米遇到了什么问题？

　　雷军的解答是，一，小米线上渠道增长减缓。二，高性价比商业模式的普适性受到挑战，这种挑战在从线上往线下走的时候更加突出。三，快速成长中伴随的管理风险。其中第二个尤其尖锐，它关乎小米所提倡的成本定价、效率革命是否只存在于电商平台，在市场前景更大的线下就会失效。

　　摆在小米面前的只有两条路，继续退守电商或闯出新零售。相比于轻车熟路的电商，团队对于线下一头雾水，唯一确定的就是要做。至于被奉为手机渠道之王的OV（OPPO和vivo）打法，雷军认为并不适合小米。

　　雷军向零售行业的人请教，几乎所有人都告诉他，做好亏五年的打算。“吓得我够呛，否则我会开始得更早。”他还是决心一试，“干不成就退回来只做电商，这也是一个解，以后别跟我说排第几了，小米也不要再争排名，人家骂就骂吧。”


　　初做线下店时，小米销售服务部副总裁、小米之家总经理张剑慧向不少零售行业大佬拜师。小米新零售对标的对象是谁？张剑慧认为没有一个明确的答案，服务向海底捞看齐，品质对标同仁堂，从运营效率讲，迪卡侬、7-ELEVEN都值得研究。

　　目前小米线下渠道主要采用四种方式：自建自营的小米之家；他建自营的小米之家专卖店，对方提供场地，小米提供人、货和运营；他建他营的授权店，对方提供人、场地和运营，小米提供货；小米小店，由个人独立运营。后三种都是采用利润分成的模式。如果从城市维度来区分，一二线城市更多的是自建自营，三四线城市以专卖店为主，县一级城市主要是授权店。

　　今年3月，小米之家开始招募区域合作伙伴，大批第三方渠道蜂拥而至，消费电子渠道商、服装、日用品等零售商。在林斌看来，此前，小米与大多数线下渠道都没有形成稳定的合作模式，“能挣钱就卖，不挣钱就不卖。”


　　当双方开始谈分成等细节时，很多渠道商却望而却步，他们更关心一台红米能挣多少钱，小米手机多少钱拿货。当时的利润不足以支撑他们下决心。

　　在几次与渠道商沟通过程中，林斌感受到他们心态的改变，“一是可以接受小米合理的低毛利模式，二是意识到未来只卖手机走不通，要打产品组合。”

　　小米的模式就是电商，林斌认为这是外界的误读和错觉，“小米的模式是直销。”之所以最初否定传统的线下渠道模式，原因就是小米无法给渠道商较高比例分成。但这并不是否定与第三方合作，问题在于除房租、水电费、员工工资和奖励外的成本是否合理。

　　小米总参办公室挂着一张满屏“改改改”的海报，最后三个字是“再改改”。小米的魔性就在于每天都在推翻昨天。

　　每周一下午，张剑慧都要与全国九个区域的负责人进行视频会议，三个小时，雷打不动。除了周一在北京，其他时间，张剑慧奔走于全国各地的小米之家。截至12月11日，小米之家全国开店258家，她去过一大半，同事要是在北京总部见到她，第一句话都是“你怎么会在北京？”

　　小米之家背后的“新零售”是公司2017年最重要的核心战略之一，全年营收预计在60亿人民币左右，“五年之内做到100亿美金，还要增长10倍，是有机会的。”雷军在深圳小米之家旗舰店开业后说。看到张剑慧站在最后一排，他笑着又补充一句，“这么多记者作证呢。”

　　跟随雷军多年，张剑慧深谙其工作风格，通常先肯定前一阶段的工作，之后提出更高的要求。一次，张从小米五彩城总部的十五楼路过，正好碰到雷军，被追问“你怎么在北京？是不是任务完成了？今年能不能超标完成？”张剑慧连说，“不会超，店都开完了。”但心想超几个还是可能的。

　　小米之家有个不成文规矩，“不在办公室做跟店铺相关的决定。”张剑慧最高纪录是一天跑了四个城市，指出问题，留出一周的时间完善。每到一个新的门店，她会从用户角度全程体验一遍，车库在哪里，店面是否好找，商品摆放是否整齐，员工培训如何等等。

　　雷军认为新零售的核心是提高效率。类似小米之家的线下实体店，共同点是做多SKU。但雷军认为单纯增加SKU是死路一条，“过了一定数量之后，管控的难度会增加。”

　　目前小米商城约有2000个SKU，线下店根据门店面积不同，SKU从100到300不等。选取标准是小米商城中购买频次最高的产品。主要聚焦三类：智能居家产品、健康酷玩产品、出行类产品，每一个都不是高频消费，但叠加起来就会从低频变成高频。

　　经过两年的打磨，团队做出一套复杂的模型来考量门店的表现，坪效、费用率、转化率等。坪效是每平方米的效率，小米之家目前可以做到27万元，在消费电子领域排名世界第二，第一名是苹果，可以达到40万元。

　　费用率是成本和营收的比例，小米之家的费用率与小米商城基本持平，为传统零售行业的一半。转化率则可以做到传统行业的七倍。

　　用户的热情一度让雷军产生错觉，“好像我们开到天涯海角，他们都会去。”开店之初，刚刚迈出步的雷军有点犯怵，再开一家店不是自己跟自己抢生意吗？周围不断有人鼓励他不要停下。后来雷军想明白，十公里以内，每个商圈开一家都没有问题。


       ······（略）（本文首发于2017年第24期《中国企业家》杂志，原文标题为《雷军的野心时代》。）